Como ler uma declaração de lucro e perda de restaurante (P&L)

Muitos operadores não entendem completamente como ler um restaurante P&L. De fato, muitos nem têm um entendimento básico de onde os dados vêm ou Como derivar informações acionáveis ​​dos dados. As pessoas responsáveis ​​por tomar decisões de agendamento e compra precisam estar cientes disso. É ainda mais importante que eles possam utilizar o conhecimento por trás do que entra no P&L. Para assumir a propriedade e a responsabilidade por resultados financeiros

Understanding how to read a restaurant’s income statement is essential for the financial success of restaurants. The people responsible for making scheduling and buying decisions need to be aware of this. It’s even more important that they can utilize the knowledge behind what goes into the P&L.

Below we take you through an example, top to bottom, of a restaurant profit and loss Statement to uncover the following:

• Best practices behind how to utilize your weekly Profit and Loss Statement to maximize your profitability
• How to find actionable items to improve upon
• How to get your management team to take ownership and accountability for financial results
  • Ao fazer isso, eles podem relatar resultados de volta a você, em comparação que você precisa fazer perguntas

O que é uma demonstração de renda do restaurante? Tempo. Mercadorias

A restaurant income statement, often referred to as a restaurant profit and loss statement or P&L is one of the major financial documents that lays out and describes revenue and expenses over a selected period of time.

Restaurant operators use this crucial statement in a few ways:

• To understand the net profit and losses of their restaurant over a period of time
• To pinpoint and make better business decisions after identifying areas of weakness and opportunities

Breakdown of a Restaurant Profit and Loss Statement

• Sales
• Cost of Goods
• Despesas de mão -de -obra
• Custos operacionais diretos
• Custos de publicidade e promoção
• Quais despesas são deixadas? incluindo imposto sobre vendas, compostos e descontos. A maioria dos restaurantes deve analisar suas informações financeiras e saúde dos negócios com base em vendas líquidas ajustadas ou imposto bruto de vendas menos vendas. Quando você diz que seu trabalho está em 30%, deve -se poder assumir que você quer dizer um porcentagem de suas vendas líquidas ajustadas. Não leve em consideração o
• Best Practices for Profit and Loss Reviews

Sales

GROSS VS NET SALES

Gross Sales is the entirety of all your sales, including sales tax, comps, and discounts. Most restaurants should analyze their financial information and business health based on adjusted net sales or gross minus sales tax.

Even though the customer has to pay sales tax, that is a “pass-through” expense that you collect from the customer and pay to the state. When you say that your labor is at 30%, one should be able to assume that you mean a percent of your adjusted net sales. Do not factor in the Imposto sobre vendas que você coleta, mas considere as vendas que foram compatadas ou descontadas - isso ajuda a fornecer uma análise verdadeira de como você está executando com base em suas vendas completas.

True Net é vendas brutas menos imposto sobre vendas, menos composições e descontos. Isso é mais comumente usado para restaurantes que precisam de prova de vendas para seus contratos de arrendamento; Talvez o aluguel seja baseado em uma porcentagem de vendas, ou quando atingem o ponto de ruptura das vendas, os grupos adicionais de aluguel. Você pode ter categorias como NA Bev, vinho, comida, cerveja BTL ou cerveja DRFT. Não há um tamanho único. Se o NA Bevs representa 5 % de sua receita, você precisa ter uma categoria para chás, cafés e outros? Provavelmente não. Mas, se você é um café e isso representa 80 % da sua receita, precisará absolutamente analisar seus custos separadamente. Vendas, você tem uma base sólida para dividi -las. O exemplo mais comum disso é quando um restaurante vende ganhos, camisetas ou chapéus - essa é uma ótima atividade comercial, mas normalmente não compõe uma grande quantidade de sua receita. Outras receitas devem viver na parte inferior do seu P&L e devem ser separadas. Essa é uma ótima maneira de reforçar por que avaliar as despesas como uma porcentagem de suas vendas é a melhor abordagem. Os restaurantes são o custo das vendas (cos)

MASTER SALES DEPARTMENT (MSD) GROUPS

Master Sales Departments: This is referring to the different categories you have set up to categorize your sales. You might have categories like NA BEV, WINE, FOOD, BTL BEER, or DRFT BEER.

The answer to how granular you should get depends heavily on your concept; there is not a one-size-fits-all. If NA BEVs make up 5 % of your revenue, do you need to have a category for teas, coffees, and others? Probably not. But, if you are a coffee place and that makes up 80% of your revenue, you would absolutely need to be able to analyze your costs separately.

With any MSD category, ask yourself: “Is there value in separating these sales?”

TOP LINE SALES VS OTHER INCOME

On your P & L statement, most of your revenue should be at the top so that when evaluating costs as a % of sales, you have a solid basis to divide them into.

However, some examples of income to the restaurant may want to live all the way at the bottom of your P&L and not be included in the sales basis. The most common example of this is when a restaurant sells swag, tee shirts, or hats – this is a great business activity but does not normally make up a large amount of your revenue.

Additionally, when you are evaluating your operational labor, retail sales should probably not factor in, i.e. you shouldn’t be writing your server schedule based on how much in retail sales you think you’ll be selling. Other Income should live at the bottom of your P&L and should be separated out.

Throughout this post, we are going to simplify your P & L statement by pretending like all your sales = $1. This is a great way to reinforce why evaluating expenses as a percentage of your sales is the best approach.

As we go through a restaurant p&l example, think of your sales equaling 100% or $1, and think of your cost % as pennies taken away from that dollar.

Cost of Goods

The first (and one of the most significant) expenses for restaurants is Cost of Sales (COS) e a primeira área de custo principal em seu lucro e perda. Na parte inferior, você verá a combinação de ambas as categorias de custo para determinar o custo total geral das vendas. Enigma bev

In the example of what we are showing below, you see that you have a Food Cost Category with GLs that make up those expenses, and then you will see your Pour Cost broken down as well. At the bottom, you will see the combination of both Cost Categories to determine your overall total cost of sales.

TOTAL COST OF SALES = 26.97%
WE’VE NOW SPENT $0.27 SO HOW MUCH OF YOUR $1.00 IS LEFT?
$.73 REMAINS

WHAT SHOULD BE REFLECTED IN EITHER FOOD COST AND POUR COST:

• The NA Bev conundrum-muitos perguntam se a bebida Na (não alcoólica) deve fazer parte do custo ou custo de vazamento alimentar. Esta resposta pode diferir dependendo do seu conceito.
  • Se você é uma barra e uma % pesada de suas vendas vinha do bar, sugerimos que isso faça parte do seu custo de vazamento. Se você é mais um restaurante de serviço completo com um alto % das vendas de alimentos/vendas de NA Bev, então não conseguiríamos que isso seja um parte do seu custo alimentar. A base de custo deve sempre ser o Departamento de Vendas do Departamento de Custos, portanto, o custo de bebidas da NA será baseado nas vendas de bebidas da NA. Esses itens devem ser contabilizados no seu custo geral de vazamento, não no custo dos alimentos. Itens como limões, limas, laranjas, ervas etc. estão sendo usados ​​nessas bebidas e devem ser levados em consideração. Como os consumíveis de barras são necessários para bebidas de bebidas, esse item de linha seria uma base de custo da sua venda total de bebidas alcoólicas. Trabalhando na mesma declaração de P&L que procuramos por um custo de mercadorias, vamos ver como esse trabalho é interrompido. Mesmo que você possa ter uma meta geral de mão -de -obra, sugerimos quebrar o trabalho operacional separadamente em seu trabalho geral. Este é um trabalho por hora; Você pode impactar isso através do seu agendamento e corte e, quanto melhor o gerente, melhor eles serão adequados para quais serão suas vendas.
• Bar consumables – Remember that there are many other items that impact your Beverage Cost as they are ingredients for your mixed beverage drinks. These items should be accounted for in your overall Pour Cost, not Food Cost. Items like Lemons, Limes, Oranges, Herbs, etc. are being used in those drinks and should be factored in. Since Bar Consumables are needed for Liquor drinks, this line item would be a cost basis of your total Liquor sales.

Labor Expenses

Labor is the largest expense for most restaurants. Working off the same P&L statement we looked at for Cost of Goods, let’s look at how this labor is broken out. Even though you may have an overall labor target, we suggest breaking the operational labor separately within your overall labor.

Think of your operational labor as the labor that restaurant managers have the most control over. This is hourly labor; you can impact this through your scheduling and cutting, and the better the manager, the better they’ll staff appropriately for what their sales are going to be.

O restante do seu trabalho deve incluir salários, impostos sobre folha de pagamento, benefícios dos funcionários e descontos para funcionários. Agora você tem outra referência para observar, seu trabalho total. Os planos de incentivo/bônus são pagos com base na atingida metas de custo direcionadas. Uma dessas áreas é o trabalho de parto. Se eles atingirem um bônus, isso poderá afetar negativamente as metas de trabalho do próximo período se isso estiver sendo contabilizado no trabalho de parto-acertar bônus não deve afetar se eles atingirem ou não a meta de custo do próximo período. despesa. Isso geralmente é chamado de lucro bruto após custos primários. Este é um ótimo ponto de parada para avaliar o controle geral de seus operadores das despesas com as quais eles têm o controle mais direto. Muitos restaurantes com quem trabalhamos configuram estruturas de bônus com base no lucro bruto. Será onde você verá todas as suas compras de oferta, linho, produtos químicos e misc. Despesas que você precisa gerenciar junto com o restante do seu

TOTAL LABOR COST = 36.85%
AFTER YOU PAY FOR THE FOOD AND PEOPLE TO SERVE IT, HOW MUCH OF YOUR $1.00 IS LEFT?
$.36 REMAINS

OTHER CONSIDERATIONS WHEN IT COMES TO LABOR:

• Bonuses – Typically, incentive/bonus plans are paid out based on hitting targeted cost goals. One of those areas is Labor. If they hit a bonus, that could negatively impact their next period’s labor goals if this is being accounted for in Labor – hitting bonuses shouldn’t impact whether or not they hit the next period’s cost goal.
• Employee-Related Discounts – Typically, you should have all employee meal discounts hit your fully burdened labor since, in all reality, this is considered an employee benefit and part of their benefits package, which is considered a labor expense.

GROSS PROFIT AFTER PRIME COSTS (GPPC)

Now we have accounted for the two largest expenses, and this is a great place to pause and see how your profit is holding up. This is often called Gross Profit After Prime Costs.

Your Prime Costs are Labor and COGS, so this is your profit only considering those expenses. This is a great stopping point to evaluate your operators’ overall control of the expenses that they have the most direct control over. Many restaurants we work with set up bonus structures based on gross profit.

Direct Operating Costs

DOC (Direct Operating Costs) is one of the main areas that managers have the most control over on their Semi Variable and Fixed expenses. This will be where you will see all of your supply purchases, Linen, Chemicals, and misc. expenses that you need to be managing along with the rest of your Custos primários diariamente e semanalmente. Quanto restante do nosso original $ 1,00? Custos

These line items should also be budgeted along with your COS, and we highly suggest you work off a declining spending budget to track these expenses.

TOTAL DOC = 3.56%
IF WE SPENT $0.04, THEN WE NOW HAVE HOW MUCH REMAINING OF OUR ORIGINAL $1.00?
$0.32 REMAINS

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Advertising & Promotions Costs

Lembre -se de como as vendas líquidas ajustadas foram apresentadas anteriormente no baralho? Você deve se lembrar que essas vendas no topo do seu P&L devem incluir composições e descontos. Isso significa que, em algum lugar, você precisa explicar esses compostos e descontos, e nossa sugestão é explicar isso com o restante dos seus custos de publicidade. surgirem se as taxas devem ser um fator para atingir o custo ou publicidade de alimentos; Quando você pensa sobre isso, está usando esses fornecedores de terceiros para gerar receita e como você gera receita por meio de marketing - não é para isso que você está usando isso? Para levar sua marca a clientes fora do local, para ajudar a aumentar as vendas incrementais? A melhor prática é fazer com que as taxas atinjam sua área de publicidade. Como normalmente as comps e descontos são aplicados para dirigir negócios, essencialmente marketing interno, etc., é aí que essas outras composições atingirão. É importante que você gaste o Gase direto anunciando $'s porque isso sempre será uma despesa essencial para impulsionar as vendas de primeira linha

We are getting pretty lean on what is left in our $1.00, but before we go over the rest of those expenses, we want to touch on some considerations to be thinking about in your Advertising/Promotion category

• 3rd Party Delivery Cost – Questions arise about whether the fees should be a factor in hitting Food Cost or Advertising; when you think about it, you are using these 3rd party vendors to drive revenue and how you drive revenue is through marketing – isn’t that what you are using these for? To get your brand out to off-premise diners, to help increase incremental sales? The best practice is to have the fees hit your Advertising area.
• Comps and Discounts – We want Prime costs to have 100% of your sales credit, but we do have to back out that comp expense. Since typically comps and discounts are applied to drive business, essentially internal marketing, etc., this is where those other comps will hit.
• Direct Spend on Advertising – Remember when you are setting up Advertising total % goals that your direct spend marketing in addition to your comps will be a part of that total Advertising cost %. It is important that you budget direct spend advertising $’s because this will always be an essential expense to drive top-line sales

Total de publicidade/promoções = 4,87%
Quanto de US $ 1,00 são deixados depois de gastar US $ 0,05 em anúncios/promoção? | Esquerda? 8,05%
$0.27 REMAINS

Which expenses are left?

para que você possa ver que temos US $ 0,15 restantes, que é o nosso NOI (lucro operacional líquido); Esta é a receita total antes das despesas não operacionais. Lembre -se de que os custos principais normalmente variam entre US $ 0,60 a US $ 0,70 centavos dos seus US $ 1,00, e as despesas fixas/variáveis ​​variarão entre US $ 0,20 e US $ 0,25 centavos. O que resta será o seu NOI.

Após as suas categorias de custo fixo e semi -variável, isso nos deixa com receita operacional líquida. Este é o seu lucro líquido depois que todos os custos tenham sido refletidos antes de outros diversos. Receitas e despesas são consideradas. Alguns considerariam este EBITDA. Despesas

However, don’t consider this as direct cash to the bank because there are still more income and cost categories to account for prior to knowing your true NET Profit.

What else factors into Total Profit?

Other income and other expenses may include:

• Retail
• Bonuses
• Owner Related Expenses
• Amortização e depreciação

O que resta dos seus US $ 1,00? Revisão

THE TOTAL AMOUNT REMAINING AFTER ALL INCOME AND EXPENSES ARE ACCOUNTED FOR IS NET PROFIT
OUT OF $1.OO WE MADE IN SALES, $.05 REMAINS AS INCOME TO THE BOTTOM LINE

Best Practices for Your Restaurant P&L Review

Frequência:

Quanto mais frequentemente você está revisando suas demonstrações financeiras, melhor. Recomendamos uma reunião semanal de gerente para revisar P&LS semanal. Você precisa ser capaz de girar para tudo isso e ajustar suas práticas operacionais de acordo. Isso não significa que um empresário cospe resultados para a equipe semanalmente. Os gerentes de tarefas para compilar informações e apresentá -las à equipe; Gire diferentes gerentes. Além disso, e o mais importante, isso os ajuda a pensar "orientado para a solução". Os calendários baseados em período ajudam a garantir que você esteja comparando maçãs com maçãs com comparações de período ou YOY. E, novamente importante para os restaurantes, cada período tem o mesmo número de dias.

This is especially important for the restaurant industry because things change on a dime (especially this year), commodity prices, staffing challenges, and consumer behavior. You need to be able to pivot to all of these and adjust your operational practices accordingly.

MANAGER INVOLVEMENT:

The more your team is involved, the better. This does not mean a business owner spits results to the team weekly. Task managers to compile information and present it to the team; Rotate different managers.

The more your team is responsible for presenting the information, the better they can understand it. Additionally, and most importantly, it helps them think “solution-oriented”.

WORK OFF A PERIOD CALENDAR:

So many restaurants are doing themselves a disservice by working off a monthly calendar rather than a period-based calendar. Period-based calendars help ensure you are comparing apples to apples with period or YOY comparisons. And, again important for restaurants, each period has the same number of days.

BUDGET:

During our breakdown above, you may have noticed we always showed you budgeted and actual information, and that was deliberate. A elaboração de um orçamento é útil para que todos saibam para onde mirar.

Um custo alimentar de 30% seria bom para alguns restaurantes e pobres para outros. Certifique -se de que todos na sua equipe saibam onde você deseja que eles caam em termos de resultados financeiros. da receita de vendas e mediu nossas despesas em centavos para quebrá -la facilmente. Para uma breve ilustração do método, imagine que, para cada dólar ganho, 30 centavos vão para trabalho por hora, 30 centavos para engrenagens, 20 centavos de cabeça e 10 centavos para salários.

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